嗯...今天要來聊聊 R&D，就是研發。最近大家都在談這個，好像公司沒有做點什麼創新，明天就要關門大吉一樣。什麼 AI 啊、數位轉型啊，砸大錢下去，好像就是通往未來的門票。
但...你知道嗎，有時候你感覺好像每一步都走對了，甚至被當成教科書案例，最後還是可能...嗯...摔得很慘。這就是為什麼我想聊聊 Amyris 這家公司。
一句話結論
老實说，一個完美的 R&D 策略，並不能保證你一定成功；真正困難的，是在燒錢追夢跟想辦法活下去之間找到那個...你知道的，那個平衡點。
那個曾經是模範生的巨人：Amyris 的故事
Amyris...這家公司蠻酷的，它是做「合成生物學」的，簡單講就是用生物技術去「製造」一些高價值的化學品，比如化妝品原料、香料、甚至是藥物。在 2020 年之前，很多人都把它當成是現代 R&D 策略的典範。你想想看，他們過去十年，成功商業化了九種不同的...嗯...發酵產品，這在業界是非常驚人的數字。
為了做到這點，他們砸了超多錢，超過五億美金。不是開玩笑的，五億美金...都投在研發能力上。他們搞了基因編輯、高速篩選、數據科學...基本上把整個研發流程工業化了。對，就是 design-build-test，設計、製造、測試，然後用數據讓下一次的循環跑得更快、更好。他們的技術甚至成功轉移到三大洲、超過三十個工廠裡。聽起來...嗯...根本是完美的劇本，對吧？
結果...很諷刺。去年，2023 年 8 月，Amyris 在美國申請了破產保護。就是 Chapter 11。他們說需要...嗯...「運營和財務重組」。說白了，就是錢燒得太快，賺錢的速度跟不上，公司撐不住了。他們甚至得開始變賣旗下的消費品牌來換現金流。
這件事真的讓很多人嚇一跳。一個技術這麼強、R&D 這麼紮實的公司，怎麼會走到這一步？
所以...到底是哪裡出問題了？
這時候，我們回頭去看那些教科書...像是麥肯錫（McKinsey）那篇很有名的文章，就在講現代 R&D 策略。他們把策略拆成三個核心問題，我覺得拿來對照 Amyris 的狀況，就...嗯...很有意思。
- 到底要做什麼？(What to deliver)
這聽起來是廢話，但其實超難。策略上，R&D 部門不能自己埋頭苦幹。它必須跟公司的整體策略、跟市場銷售部門緊密結合。你知道嗎，很多公司 R&D 跟業務是兩個世界的人。Amyris 很會做技術，但他們後來跨足做自己的消費品牌...從 B2B 的技術供應商，跳到 B2C 的品牌商，這完全是兩回事。他們「能」做的，跟市場「需要」的，還有公司「擅長」賣的，這三件事有沒有對齊？嗯...事後來看，可能是有落差的。 - 需要什麼才能做出來？(What is needed to deliver it)
Amyris 在這點上很強。他們知道需要頂尖的生物技術、數據平台，而且他們也真的砸錢建立起來了。不管是自己開發，還是跟外部合作。這部分...老實說，他們是資優生。 - 要怎麼交付？(How to deliver it)
這就牽涉到組織模式了。你有很棒的技術，但你的組織、你的工作流程、你的財務結構，撐得起這個模式嗎？Amyris 採用的是燒錢換取技術領先和快速擴張的模式，這在創投圈很常見。但...當市場風向一變，資金一斷，這種模式就變得很脆弱。他們有能力把技術轉移到三十幾個工廠，但他們自己的財務模型，卻沒辦法支持整個帝國的運作。這可能就是...嗯...最致命的一點。
R&D 策略的理想與骨感現實
我整理了一下，你看，很多公司在談 R&D 的時候，想的都是左邊那欄。但現實中...嗯...你懂得。
| 理想中的 R&D | 骨感的現實 |
|---|---|
| 專注在幾個「破壞式創新」，改變世界！ | 老闆說先改這個按鈕顏色，下禮拜要上線。對，就是那種「漸進式改良」。 |
| 數據驅動決策，所有資源都投在最有潛力的項目。 | 哪個主管聲音大，資源就往哪去。嗯...還有，去年答應客戶的功能還沒做完。 |
| 與客戶深度連結，洞察他們还没說出口的需求。 | 客戶說要「一個像抖音但給貓用的 App」。研發：？？？ |
| 容忍失敗，從錯誤中快速學習，這是創新的養分！ | 你這次搞砸了，今年的 KPI 就...你知道的。下次拜託選個安全一點的題目。 |
這跟台灣的我們有什麼關係？
說到這個，我就想到台灣的狀況。Amyris 這種燒大錢、靠創投資金去賭一個巨大未來的模式，在美國矽谷很流行。但在台灣...老實說，很不一樣。台灣大部分的公司，特別是製造業，我們的 R&D 更像是...嗯...更務實，或者說更貼近客戶。
我們比較少看到一家公司燒個五年、十年還沒穩定獲利。我們的研發很多是「客戶驅動」的。大客戶說需要什麼新功能、什麼新規格，我們就投入資源去把它做出來。這有好有壞啦，好處是風險低、有訂單保證，比較不會像 Amyris 那樣突然資金鏈斷掉。但壞處就是...嗯...比較難做出那種能把整個產業翻過來的破壞式創新。
不過，Amyris 的故事有個有趣的後續。他們虽然破產重組，但技術實力還在。最近，美國政府的一個叫 ASPR（Administration for Strategic Preparedness and Response）的單位，給了他們一筆一千兩百多萬美金的合約，要他們協助建立關鍵藥品的在地製造能力。你看，這就很有意思了。當市場的耐心用完時，政府的...嗯...「戰略耐心」接手了。這點跟台灣政府會透過像工研院（ITRI）這樣的機構去扶植特定戰略產業，其實有那麼一點點...你知道的，精神上的相似之處。只是美國是用採購合約，而我們這邊可能更多是直接的技術輔導或專案計畫。
那 Amyris 現在呢？還活著嗎？
活著。而且可能活得更...嗯...更專注。他們在 2024 年 5 月換了新的 CEO，叫 Kathy Fortmann，有三十幾年的業界經驗。看起來就是要借重她的經驗來穩住公司，讓公司從「做夢」的階段，進入到「賺錢」的階段。
這就像是...一個很有才華的發明家，前半生都在搞些很酷但沒人買的東西，搞到快破產。後來找來一個很懂市場的經理人，幫他把才華聚焦在能賣錢的產品上。Amyris 的故事還沒結束，但它從雲端跌落，再到現在掙扎求生、重新聚焦的過程，我自己是覺得，比那些一路順遂的成功故事...嗯...更值得我們思考。
常見錯誤與修正
所以，看了 Amyris 的故事，我們可以學到什麼？或者說，在搞 R&D 的時候，有哪些常見的坑要避開？
- 迷信技術，忘了生意：這大概是最常見的。工程師覺得這技術超屌，但市場根本沒人要，或者成本高到沒人買得起。修正方法...嗯...就是逼著研發人員去跟客戶喝咖啡，聽他們抱怨。真的。
- 把「創新」跟「發明」搞混：發明是創造新東西。創新，是把新東西變成有價值的商品。很多公司有很多專利（發明），但沒有幾個能賺錢的產品（創新）。修正方法是...在專案一開始就要問：「所以，誰會付錢買這個？為什麼？」
- 只有 Plan A：特別是那種賭很大的破壞式創新，你不能只有一個計畫。Amyris 的例子就是，當燒錢的 Plan A 走不通的時候，備用的 Plan B 是什麼？如果沒有，就...嗯...很危險。修正方法是在 R&D 專案組合裡，就要有短中長期的搭配，有安全的，也有冒險的。
我自己是覺得，策略再怎麼漂亮，都還是要回歸到商業的本質。活下去，比什麼都重要。這聽起來有點殘酷，但...嗯...大概就是這樣吧。
一個小問題：
如果今天你是老闆，公司資源有限。你會選擇把大部分預算押在一個高風險、高回報的「破壞式創新」專案上，還是平均分配給好幾個比較穩、能帶來短期現金流的「漸進式改良」專案？
在下面留言分享你的選擇跟理由吧，我想看看大家的想法。
